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供应商的开发 [复制链接]

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发表于 2013-6-9 08:35:45 |显示全部楼层
      供应商的开发在公司里边是比较弱的一项,有一次在跟我的一个采购工程师在聊天,他跟我说,现在只要有网络一切就具备了。我听了之后哑然失笑,这句话说的相当没有水准,不知道别人有没有这样的感觉在目前的工业制造行业里面,完全依靠网络来开发供应商的的确是很幼稚的。暂且不提网上信息的真实性,就连他提供的产品我们觉得需要多问几个为什么。
   我认为供应商的开发应该从下面的几个渠道入手

1、  展会
   现在有些国家和地区对于高级别的展览给予了相当的重视,参会的这些厂商也费了九牛二虎之力准备了相当长的时间来设置他们的展台。他们用最强的实力来表现他们的产品,用最客观的行动来证明他们产品的能力和特点。他们的宣传材料有很强的针对性。
   对于电子电器设备行业而言,参加这些技术精堪、实力雄厚、服务瓶颈小的展会是有很大收获的。我们可以带回来很多对我们企业有帮助的资料。我曾经在比利时的布鲁赛尔、西班牙的马德里、美国的西雅图、日本东京、中国的香港。我曾经在这些国家和地区的展会上收获颇丰。开发出了适合我们公司的A类供应商。比如像奥地利的巴尔沃公司,他一直是我们公司的中流抵柱。所有我不希望我们的采购工程师参加那些垃圾展会。那些展会上提供的都是高科技电子垃圾,因为他们的重复性太强、交叉性太强,着实没有可采纳的价值。我是经过比较和吃过亏才得到这样的结论的。因为他耗费我大量成本让我一无所获。

2、  让客户推荐
   我曾经碰到这样一个案例,在客户给我提供的图纸上和技术参数里,我找不到一家合适的供应商,是汽车的一个电子原器件,名字叫自动编码器。我曾经出差在国内跑了八个省两个直辖市,从河北省的沧州南皮县到广东东莞的厚街,从上海的奉贤到重庆的尤杨,从山东的淄博到湖南的株州我一无所获。这个东西因为比较冷僻,所以生产的产商不多,着实让我吃了不少苦头,由于交期的频频逼近,我心急如焚。最后我不得不求助于我的客户,他们的供应商根据他们的需求及产品的技术要求给我提供了一个方向,国内的是江苏太仓的浏河另外一个是中美的墨西哥的皮盖尔小镇,当我赶去的时候我真的长长松了一口气。
   这种产品不是经常的用,但是也证明了我们供应资源的贫乏和我们开发供应商能力的不足。所以建议采购工程师应不停的积累不同特点的供应商的资料,以保证在任何时候我们都有货可供,有资源可采。美国把这种方法称为跷跷板法则。

3、  从供应商那里收集
   我们应该有一种超强的洞察力,如果你是一个合格的采购工程师,那么你应该具备这样的能力。我们在开发供应商的时候,应该让供应商给我们提供他的相关信息,比如他的客户,他的供应商,他的竞争对手。
   有一次在广东的顺德,我跟美的电器的一个供应总监聊天,他说他们在开发供应商的时候有一张专用表格,这个表格的有一个栏里边记载着这个供应商的所有信息,甚至包括他们的地址、电话和手机号码。他甚至开玩笑的说没有手机号码就没有安全感。同时他也证实,现在的供应商太难找了。找到一个合适的供应商的确比较难,所以,无论在什么时候开发供应商,都不要忘了收集跟这个供应商相关的所有资料以保证我们的不时之需。

4、  专业中介公司
   在河北秦皇岛有一家公司,是华北电力公司下面的一个分公司,叫晨砻采购网,他是一个为总公司华北电力服务的一个采购平台,06年时他们独立出来,专业做采购,涉及电子、电器、机械化、自动化、输变电项目。由于他们在行业里面的长时间积累,他们沉淀了很多像ABB、西门子这样大的采购商信息。
   上海也有一个这样的公司叫龙源采购网,他的采购分析师夏先生告诉我说,他们在中国的业务越来越好,有很多采购商慕名而来。
   我认为这样的做法对于买方来说是非常划算的,也可以把他称为采购外包,对于我们认为可以外包的那部分产品就可以一次性的包给他们,他们提供产业链式的服务,虽然收费比我们自己主导的采购高一点,但大家可以分析我们多花出去的这一点钱比我们自己开发、自己下订单、自己运输、自己储存、自己搬运、自己报关等等要方便很多。这种提高效率的事情还是希望越多越好。

5、  网络
   我不排斥网络,但要根据实际情况有选择性的去选择网络,在搜索引挚里面我们经常可以看到有关的供应信息,他的最大特点就是庞大,但也鱼目混珠,好坏不分我们要投入大量的精力来甄别信息的真伪性,这样浪费了我们大量的成本。
   今年年初我们公司需要微型轴承200套,当时供应商的确不太好找,由于量比较少,很多采购工程师都在网络上搜索,不一会的工夫,我们找到了一家位于江苏盐城的一个供应商,从网络的图片上来看应该是我们需要的那种。我们就按照网络上的电话打过去,结果没人听,后来如不容易打通了,由于口音问题,交流不顺畅,我们抱着宁可信其有,不可信其无的态度还是去了苏北的盐城。结果到了那里让我们大跌眼镜,其实就是一个小的手工作坊,里边条件很差,质量很难保障,但我们还是买了几个样品回去,结果在实验进行到三分之一的时候,这个轴承被整个机器的冲击力打了个粉碎,差点造成安全事故。
   还有,在一些专门网络里面,也有我们需要的信息,比如像中国纺织网、中国铝网等等这样的专业网站里面他们也有大量的供应商资源让我们可以选择,我们不应该忽略这些。其次,中国有很多开发区的管委会,他们的网页里边也有很多开发区内的公司而且是分类的,着实也会起一些作用。

6、  其它
   对于其他方式每个工程师都经历过,也没有统一的总结和口径,都是在不经意间的留意和访谈,而且还有一些广告等等。我在美国曾经在坐出租车的时候看到一则关于电器混频器的产品广告,无意中把他记了下来,没想到事后还真的用上了,我不知道能不能把它称为一种方式。
   类似于这种方法还很多,只要大家留意和用心肯定就有所收获。我真的很不愿意听到下面的话:什么拿钱买不到货,现在是买方市场等等。说这样的话给我的感觉就是说话本人没有开发资源的能力,没有管控资源的能力,说远点就是态度的问题,就是工作责任的问题。

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发表于 2013-6-9 08:45:24 |显示全部楼层
供应商的开发步骤与供应商的考核
采购管理中供应商开发的步骤主要有:
  1、 物料分类:
  A将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类
  B按材料成分或性能分类,如:塑胶娄、五金类、电子类、化工类、包装类等等
  2、 搜集厂商资料:根据材料的分类,搜集生产各类物料的厂家,每类产品在5-10家左右,填写在《三商资料表》上
  3、 供应商调查:根据《厂商资料表》名单,采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。
  4、 成立供应商评估小姐:由副总经理任组长,采购,品管,技术部门经理,主管,工程师组成评估小组。
  5、 调查评估:
  A根据反馈的调查表,按规模,生产能力等基本指标进行分类,按ABC物料采购金额的大小,由评估小姐选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地考察。
  B所调查项目如实填报于调查表上,然后由评估小组进行了综合综合评估,将合格厂商分类按顺序统计记录。
  6、 送样或小批量试验:
  A调查合格之厂商可通知送样或小批量采购,送样检验或试验合格者即可正式列为《合格供应商名册》,未合格者可列为候补序列。
  B之后采购只可从合格供应商中采购,财务付款时也应审核名单,非合格供应商者应呈报上级。
  7、 比价议价:对送样或小批量合格之材料评定品质等级,并进行比价和议价,确定一个最优的价格性能比。
  8、 供应商辅导:列入《合格供应商名册》的供应商,公司就给予管理、技术、品管上的辅导。
  9、 追踪考核:
  A每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计,并绘制成图表
  B每个季度或半年进行综合考核评分一次,按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级
  10、              供应商之筛选择:
  A对于较差之供应商,应予以淘汰,将其列入修补名单,重新评估
  B对于一般之供应商,应予以减少采购量,并重点加以辅导
一、供应商考核主要有哪些项目?
  采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度几个方面来考核供应商,并按百分制的形式来计算得分,至于如何配分,各分司可视具体情况自行决定:
  1、 价格:根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价,然后计算出一个较为标准、合理的价格。
  2、 品质:
  A批退率:根据某固定时间内(如一个月,一季度,半年,一年)的批退率来判定品质的好坏,如上半年某供应商交货50次,判退3批次,某批退率=3/50*100%=6%,批退率越高,表明其品质越差,得分越低。
  B平均合格率:根据每次交货的合格率,再计算某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏,如1月份某供应商交货3次,其合格率分别为:90%,85%,90%,则其平均合格率=(90%+85%+95%)/3=90%,合格率越高度,表明品质越好,得分更高。
  C总合格率:根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏,如某供应商第一季度分5批,共交货10000个,总合格数为9850个,则合格率=9850/10000*100%=98.5%,合格率越高,表明品质越好,得分更高。
  3、 交期交量:
  A交货率=送货数量/订购数量*100%,交货率越高,得分就越多。
  B逾期率=逾期批数/交货批数*100%,逾期率越高得分更少,逾期越长,扣分越多,逾期造成停工侍料,则加重扣分,
  4、 配合度:配合度上,应配备适当的分数,服务越好,得分越多。
  将以上三项炎数相加得出总分,分最后考核评比分数,以皮业考核供应商的绩效。

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发表于 2013-6-9 08:46:37 |显示全部楼层
供应商要怎么开发?
      供应商是指可以为企业生产提供原材料,工程设备、服务以及企业一切其他资源的单位,企业要维持正常的生产运营就必须有自己的合格供应商给自己提供各方面的需求资源,所以供应商的物质供应能力以及服务对一个企业的生存发展至关重要,供应商既可以是生产企业,也可以是流通企业。供应商的管理是指对于供应商的开发、了解、选择以及使用等综合性工作的总称,是企业对资源来源的控制和管理,是企业保证为生产提供可靠资源的根本。
  当前,无论在生产型企业还是在流通型企业中,传统采购和战略采购总是相辅相成,缺一不可。相对于生产型企业来说,传统采购主要是每个月的月末或者月初对本单位下个月的资材需求进行分析和申报计划,然后汇总整理后制定出统一的采购计划统计表并于当月或者下月执行实施的过程,采购回来的物质存放于企业的仓库中以备下月各部门的领取,这种采购以采购申请为依据,以填充库存为目的,管理较为简单;而战略性采购则是主要依据本单位的生产计划以及资材结构表和当月库存量,逐月逐步导出下月的资材需求状况,并且以此进行供应商选择和开发,价格谈判以及交货控制,售后服务等一系列过程,较之传统采购更加完善和科学,战略采购已经成为现代企业采购的主导方式。
  无论在传统采购还是企业战略采购中,供应商的开发和管理都至关重要,在整个采购流程中都起着核心的作用。供应商的评估以及管理的好坏直接关系到采购部门的工作业绩。一般来说,供应商开发和管理过程包括:资源市场分析,产品市场竞争力分析,供应商开发以及供应商业绩评估,供应商谈判以及其他条款的完成等,每一道程序都环环相扣,每一个环节的疏忽都会直接影响采购成败与否。
  供应商开发流程简析编辑本段  (一)在对供应商开发的流程中,首当其冲的是对资源市场进行竞争性分析,通过相关资料查出近几年(一般是十年)该资源的市场需求数据,运用统计分析得出近几年的同比或环比系数以便对资源市场有较为充分的了解,知道目前市场的供求关系以及未来的发展趋势,对于该资源的市场竞争能力以及现有供应商要有充分的了解,对潜在供应商的市场位置以及产品的市场占有率有所认识。
  (二)对产品进行归类管理,将主生产物料和辅助生产物料按照采购金额的比重以及对自身产品的关系紧密程度和重要程度进行ABC分类,对于主要资材我们要和供应商建立严密的关系,对于辅助资材我们和供应商没有必要建立很密切的关系。甚至不必要建立固定的关系
  (三)深入开发了解潜在供应商。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。
  在这个步骤中,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。
  接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
  在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。比较重要的有以下项目:
  a、合同的完备性和合理性,要求销售部门对每个合同评估,并确认是否可按时完成。
  b、建立客户明细单,要求建立合格供应商名录,并要有有效的控制程序。
  c、人力资源培训机制,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。
  d、设备的维护和保养,对设备的维护调整,有完善的控制制度,并有完整记录。
  f、计量工具管理,仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。
  在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供应商的优点和不足之处,并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求供应商提供改进措施报告,做进一步评估。
  在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。
  (四)建立科学的供应商考核体系以及与供应商进行价格谈判。通过我们对潜在供应商的实地考察和深入了解之后,我们可以按照我们事前建立的供应商考评体系对其进行考核,对与不符合我们考核标准的供应商可以进行淘汰,对于符合我们的考核标准,满足我们需求的供应商我们可以决定继续谈判,期待最终和供应商建立稳定的友好合作关系以保证生产的正常运营。
  确定满足考评的潜在供应商后,我们可以进行最后的环节即报价和价格谈判以最终确定合格供应商。供应商的报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商提供产品结果表以及价格构成表,要求其列出原材料成本、人工、管理费用以及其他等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。
  在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。
  同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟,促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。
  实际上,每个供应商都是所在领域的专家,多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料,如用日本的钢材代替瑞士的产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效帮助我们降低成本。通过最终的价格谈判以及综合考虑后,我们便可以最终选择合格供应商进行后续合作。
  (五)供应商激励和控制。对于我们的供应商我们就一次性的对其进行考评,在后续的合作过程中,我们可以分阶段的建立供应商激励体系,对于可持续合作的供应商我们对其进行嘉奖和在一定程度上给予优惠政策,对于不可持续的供应商我们可以对其进行鼓励以及提供帮助,最终和供应商建立友好合作,双赢互利的良好关系。
  供应商管理浅析编辑本段  (本人所在单位为某韩国SMT株式会社,主要为LGphlipsLCD提供线路印刷板加工生产,所属部门为资材管理部,主要对我司生产加工所需求的电子元器件诸如:电容、电阻、集成电路等)进行国际间的采购。我们的供应商遍及整个东南亚,包含:韩国,日本、香港、台湾、新加坡以及菲利宾、马来西亚等国。我们对供应商开发和管理的基本准则是了解、质量、成本、交货以及服务这五点共用的原则。
  1.我们认为对供应商深入实际的了解是我们和供应商建立良好关系的的首要因素。在供应商开发前期,我们可以对供应商进行分阶段调查和分析,对供应商的基本情况了解主要基于供应商的名称、地址、生产能力、供货能力以及价格、质量、市场占有率以及运输条件和能力等有一个基本的了解。其次是对供应商进行较为详细的实地调查,包含供应商的生产设备的先进程度以及生产潜能,科学的管理水平以及技术人员变动情况,订单完成率评价等。对于主要资材的供应商关系,无论是国内还是国外,我们都要求每月至少一次拜访我司,对于他们目前的基本情况以及今后的发展动态有所了解,对于以后的生产潜能预测,这样可以让我们和供应商建立在互相了解和互相信任的基础上知己知彼,以便更好的保证生产计划的完成。
  2.质量准则是重中之重,是我们开发供应商所考虑的的重要因素。我们首先要对供应商的质量体系进行审查,品质方面重点考察供应商是否具备企业所需产品的设备以及工艺能力,是否符合国际质量认证体系的要求以及环境体系的要求,是否有行业内最高权威部门的检测报告以及产品分析书,是否有强大的质量过程控制系统以及纠正能力,所有这些都是我们在质量管理方面所要考虑的第一因素。对于要求比较严格的物料,我们都要要求供应商提供检测报告,权威检测机关为第三方检测机构,必须是目前国际上最为权威的检测机构检测的分析书,对于电子类元器件来说,目前由SGS的rohn报告最为权威,SGS是SocieteGeneraledeSurveillanceS.A.的简称,译为"通用公证行",它创建于1887年,是目前世界上最大、资格最老的民间第三方从事产品质量控制和技术鉴定的跨国公司。总部设在日内瓦,在世界各地没有251家分支机构,256个专业实验室和27000名专业技术人员,在142个国家开展产品质检、监控和保证活动。其他的物料可以进行相应的检测机构进行检测,所有产品必须满足国际通用标准或者国标的要求。每次出货我们都要向供应商提供贵公司的产品出货成绩书,要求每批次货物必须有内部检测分析合格书来证明次产品的质量合格,然后我们自己的品质保障部门可以有针对性的对产品进行抽查,这样可以最大限度的保证产品的质量合格,满足我们的使用要求。
  3.价格因素是我们考虑的第二因素,我们会通过价值工程的方法对我们采购的产品所涉及的元素进行成本分析,包含基本成本、加工费用以及管理成本、运输费用以及其他费用等综合考虑,最后在我们核算最终价格的基础上和供应商进行合理的谈判,最终达到一个双赢的结果实现成本控制的目的。
  了解供应商的报价构成对我们谈判很有好处:供应商的价格构成中主要包含物料成本、人力成本、加工成本和管理成本。供应商的利润是直接影响供应商报价的主要因素,生产成本主要是原材料以及加工费以及间接分摊的费用,同时现有资源市场的竞争程度以及市场占有份额是供应商报价必须考虑的又一重要因素,市场竞争程度直接影响供应商的进入与否,当然,影响供应商报价的其他因素还是很多的,而且是随着时间的变化而变化的,所以作为采购专家我们应该时刻关注市场波动,关注市场行情。
  4.出货因素是我们考虑的第三因素,也是我们考虑的重点因素。对于供应商的出货能力,我们会考虑供应商是否具备足够的生产能力,配套的人力资源以及物流队伍,在运输方面是外包还是自己运输,有没有自己的报关单位或者委托报关公司,报关流程以及最后的送货条件等,企业是否具备扩大生产能力的潜能等。供应商的出货的时间控制也是我们内部控制库存的主要因素,有些急料我们必须和供应商说明确的交货时间以便满足我们的生产供求,我们目前的库存控制是建立在严格控制供应商发货的时间上面的,我们的采购单上面明确规定和要求供应商的交货时间和日期,供应商必须按照我们的要求准时足量的给我们安排出货,或者空运或者海运,对于一些重要的资材,我们还要和供应商确定提前送货或者追加订单的交货等,在这种情况下,要求我们必须密切关注我们的生产计划和库存现量,根据生产计划和库存以及日用量,计算下一日的资材需求总量以及时通知我们的供应商,这样供应商的仓库成为我们临时仓库,以最大限度的减少库存数量和降低资金周转率。当然其中出现最大的问题是临时缺货,因此我们必须做好对于A类物质的入库计划和库存控制,可以提前或者建立这些物质的安全库存进行备货以备不测,对于其他的物料则进行交期控制即可。
  5.最后我们就要考虑供应商的售后服务以及对供应商的综合评估。对于供应商的评价和供应商的激励机制不可分割,二者相辅相成,缺一不可。有了很好的供应商评价体系,就会对供应商达到一个很好的激励效果,促进供应商合作的积极性和主动性。供应商评定不仅记是资材采购部门的事情,还要和生产部门、品质部门和财务部门等一起对供应商进行考核,对于不同的供应商利用统一的指标和评分标准进行评定,不同的部门先设定不同的评定项目和评定评分标准交与资材采购部门后,由资材采购部门负责统计整理出一套符合兼顾各部门的统一的评定标准,满分为100分制,主要项目可以分为品质、交期、价格、服务以及其他项目
  A、质量评定:产品质量是最为重要的因素,在开始运作的过程中,要严格加强对供应商的质量控制,对每批次的来料要逐一进行全检或者抽检,全检对于数量很多的时候工作量很多而且会占用很多时间,所以我们一般情况下我们将采取抽检的方式进行批次检查。鉴于品质的重要性,把品质评定为45分,每月进行评定一次。计算公式为:进料批次合格率=检验合格批数/月总交验批数;退货率=月批次退货量/月总交货总量;分数=45×进料批次合格率;很显然,进料合格率越高,得分越高,进料合格率月底,相应的得分就越低。
  B、交货评定:交货期是考核供应商物流供货能力的一个重要的指标和控制库存的一个重要因素。及时准确的交货不仅可以及时满足我们的生产计划,一定程度上还可以减少我们的库存压力和提高资金周转率,这个指标主要由采购部门和仓库部门进行控制和考核,方式如下:a、交货完成率=到期应交货数量/当月订单数量;分数规定为20分,该项考核得分=20×交货完成率,可见,按照我们的订单要求准时交货是提高该项得分的重要因素,如果订单交期延误或者不交,不仅仅是会影响当月的考核分数,还会以累计的方式影响以后每月的得分,可谓得不偿失。
  C、价格评定:价格是影响供应商参与竞争的重要因素,采购部门必须给自己的采购资材制定合理的价格考核机制,供应商提供的价格水平,可以和市场时候同类产品的价格进行相应的比较,从而制定出比较合理的价格指标,该项考核分数为10分,考核类别为:价格公平合理,报价快捷(10分);价格合理但报价缓慢滞后(8分),价格稍高,但是报价滞后(3分);价格不合理或者报价很滞后(0分)。以上方式可以通过部门头脑风暴法进行讨论最终确定。
  D、服务评定:对供应商服务的考察主要是看供应商的配合程度,在和供应商的相处过程中市场会出现非人为因素的影响而必须对计划进行调整的情况,这种情况往往对于我们需求方来说是个很难控制的事情,这时候更需要的是供应商来改变不利的情况,及时的扭转现状,这样会对我们很有利。因此对供应商的配合程度考核主要的也是靠我们的主观因素来决定,具体指标和得分为:出现问题积极配合和承担由此造成的损失(10分);不想配合和辩解(5分);抱怨问题的存在和对问题视而不见(0分)。
  E、评定等级:供应商评定的等级划分如下:平均分得分90-100为A类;得分80-90分的为B级;得分70-80的为C级;得分70一下的为D级,对于不同的评定等级我们要配套相应的激励机制对好的供应商进行奖励,对不好的给予相应的惩罚。
  F、评定处理:通过以上不同指标对供应商进行考核后,我们就要对考核的结果进行处理,从而给供应商警钟长鸣的作用,只有这样我们才能激发供应商各方面的潜能更好的为我们服务。对于A类的供应商,我们将进一步和供应商建立友好合作的良好关系,进一步的增加我们的订单数量和金额,在付款和检验的时候给予优惠奖励,在一些共用的资材采购订单上给予更多的倾向;在B类供应商方面,我们将发建议书建议供应商就不足的方面进行改善,如果供应商可以认识到自己的不足和有待改善的地方,我们将进一步把其纳入良好供应商的名单上,逐步和其建立亲密的合作关系。在C/D两类供应商方面,我们将发把有进一步合作潜能的供应商进行品质、采购、人员等方面给予必要的帮助和使其改善,对于不配合的供应商进行淘汰,让其失去竞争地位。对于被淘汰的供应商如果想再次合作则需一切从头开始。
  总之:双赢是我们建立良好供应商关系的前提,科学的供应商开发流程是供应商管理的基础,合理的供应商考核体系是供应商管理的保障,只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式,我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系,从而达到双赢的效果。

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发表于 2013-6-9 08:47:57 |显示全部楼层
供应商开发及选择中的风险及应对策略
  当今多变的经济环境及适时制的生产体系制度的逐步建立,决定了企业对上游供应商的选择成为其战略决策的一部分。但由于我国对供应商管理的研究与实践起步较晚,因此在对新供应商的开发、评价与选择过程中,不可避免地存在许多不可预知的风险。如何识别并规避此类风险、如何在保证自身利益最大的基础上与供应商实现双赢,成为当今企业面临的现实问题。
  当今的经济环境充满了竞争性和不确定性,企业为了应对越来越快的市场反应速度、满足市场需求的多变性,加之适时制(Just-In-Time)生产体系的逐步建立,将上游供应商的选择纳入企业的战略决策管理显得越来越重要。
  供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先,适时制采购的趋势要求企业采取规模采购方式,因而要求减少供应商数量;其次,由于资源稀缺,供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次,许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段,以使自己能够更好地为客户带来价值;还有,企业生产经营的多样性、采购规模的差异性,决定了企业的采购项目不可能全部以招、投标的方式实现。
  我国目前对于供应商管理的研究和实践起步较晚,对供应商进行评价的标准和选择时采用的方法缺乏科学性,其主要目标是短期利益性的价格驱动型。有些企业虽有一套供应商评价与选择的方法体系,但其评价指标多为主观型、定性型的指标,受人的主观因素影响较大,其努力的方向也是提高自己的利益,而不是改善自己的工作从而实现与供应商的双赢。
  鉴于此,笔者欲对新供应商开发、评价与选择过程中的风险进行粗略分析,并提出其相应的应对措施,以期抛砖引玉,共同进步。
  风险一:供应商评价指标抽象,无法定量分析
  1.对拟开发的供应商,公司虽有“供应商评价表”,表上也有一套评价指标,但全是诸如“管理制度是否健全”、“管理层水平与能力”、“技术人员素质”、“是否能保证售后质量”等定性的抽象评价指标,评价过程中无法尽量避免人为主观因素的影响,无法对供应商进行具体的定量分析。
  2.只选择一家供应商进行表面化、程序化的评价,无法对多家候选供应商进行对比选择。
  应对:
  1.向拟开发的新供应商索取近三年的经审计过或经其他部门审核过的财务报表及纳税申报表、工商执照等资料,从“资本结构”、“资产负债率”、“销售利润率”、“存货周转率”、“注册资本”、“欠税额”等经济指标上进行多年的对比分析,从具体的定量的角度对供应商进行评价。
  2.选择多家供应商进行多方面的评价,不仅进行软环境方面的比较,还要在硬指标上进行比较,这样也可设立备选供应商团队。
  风险二:供应商选择依据单一,没有进行比质、比价的“多向”选择机制
  供应商评价部门对拟开发的供应商进行抽象的评价后,只提供其最后选中的一家供应商的样品由质量管理部进行样品质检,质量管理部也只对供应商评价部门提供的惟一一家供应商的样品进行质检,没有对多家候选供应商的样品进行质检后进行性价比较。某种程度上,只要样品质量符合要求,候选供应商就不存在被淘汰的风险,这样就无法体现“竞争”的原则。
  应对:
  1.供应商评价部门应提供两家以上候选供应商由质量管理部进行样品检验,质量管理部对供应商样品进行质检后,在比质比价并进行综合考核的基础上,商请供应商评价部门最终确定供应商。
  2.对公司需长年采购、且采购量较大、单位采购成本较高的原料,可考虑经公司管理层集体决策进行供应商优选。
  3.对市场竞争激烈、货源充足且质量品质有保证的采购项目可采用公开招、投标方式进行采购。
  风险三:供应商报价时的弄虚作假
  1.供应商评价部门根据自己的喜好,选择有明显差距的两家供应商(如样品质量、送货距离、企业规模等)给质量管理部门进行样品质检或进行报价选择。
  2.由两家有关联关系的公司进行报价或投标,造成竞价假象后由其中一家报价较低的公司成为正式供应商。
  3.负责供应商报价资料接收的职工可能会向某供应商透露其他竞争供应商的报价,而使该供应商能以微弱的价格优势取胜,造成竞价失实。
  应对:
  1.选择供应商时适当考虑供应商的实际情况,避免有明显差距的供应商对同一采购项目进行报价对比.
  2.通过多渠道(网络、报纸、杂志、行业公报等)了解对同一采购项目进行报价竞争的公司之间有无关联关系。
  3.同一采购项目的供应商报价资料分别由不同的责任人接收,并在同一时间交由部门负责人签章证实无误后,在考虑性价比的基础上决定供应商及其采购价格。
  4.对同一采购项目,规定统一的报价截止日期或统一的报价时间。
  5.进行供应商价格对比选择时,参考其他途径(网络、报纸、杂志、行业公报等)取得的采购项目的现行价格信息,结合供应商的送货距离,考虑符合公司规格要求和质量标准的采购项目的报价的真实性,防止出现采购项目质价不配比的问题。
  6.可考虑由质量管理部门(实际接收材料的质量抽检部门)、原材料仓库(实际接收材料的数量是否短缺知晓部门)、供应商交货期限管理部门(采购需求交货期限与供应商实际交货期限的管理部门)或材料使用部门(实际接收材料使用情况的了解部门)等不同的部门推荐供应商然后进行优选。
  7.条件许可的情况下,定期对采购员在不同供应商之间进行轮换。
  风险四:采购计划不适当、采购量在不同供应商之间的分配不适当
  1.采购计划不适当,未考虑生产计划的需求、未考虑仓储设施条件、未考虑计划采购项目的未来价格走势。
  2.采购计划分解不到位,向自己喜好的或供应能力可能不足的供应商多分配采购计划。
  应对:
  1.严格按生产计划并考虑未来价格走势、经生产管理部门负责人审批计划采购量后进行适时采购。
  2.分解采购计划时,考虑供应商的供货能力、考虑供应商以往的供货表现、考虑供应商的供货规格与生产需求规格的最符合化,防止因需对其进行初步加工(如切割、焊接)而耗时费力影响生产进程。
  3.对于零星物品的采购,一般授权直接采购,但应形成由独立人员进行的抽样暗访制度。
  风险五:后期批次采购价格的调整
  对之前已确定的供应商及采购价格,如遇市场价格上扬,供应商肯定会告知并协商再次供货的结算价格;但如遇市场价格下降,供应商一般不会主动告知采购公司,如采购公司不能及时掌握此相关价格信息,则会给采购公司带来较大损失。
  应对:
  1.通过多渠道 (网络、报刊、杂志、电视、广播、行业公报、供应商提供和供应商的竞争对手披露等)及时了解与本公司采购项目相关的价格市场行情。
  2.每月定期由相关部门向公司管理层提供公司主要采购项目的市场价格与本公司采购价格的对比信息,供管理层参考并及时与供应商协商对再次采购价格进行调整。
  3.将采购部品的定价权与供应商的选择权分设在不同的部门,以相互牵制。
  风险六:没有建立对供应商的回访制度
  作为本公司生产原料的供应方,有必要至少每年对供应商进行一次回访:
  1.可与供应商增加交流、沟通的机会并可掌握相关市场信息。
  2.可及时了解供应商的现时生产情况并重新评价其对本公司采购需求的供应能力。
  3.可以从侧面了解本公司相关部门及工作人员的情况,以便及时改进本公司相关部门的工作。
  应对:
  1.建立供应商评价小组,由供应商交货期限管理部门、质量管理部门、生产管理部门、原材料使用部门、原材料仓库及其他相关部门至少每年对供应商进行评分考核。
  2.将供应商按考核情况分为优秀、合格、次级、不合格等几个等级,并建立《优秀/合格供货商目录》,至少每年组织对供应商进行调查和复审并及时调整供应商的考核等级。
  3.请供应商对本公司相关部门的工作进行真实、客观地评价,并结合公司内部的评价情况对相关部门的工作进行调整、改进。

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发表于 2013-6-9 08:48:45 |显示全部楼层
供应商开发的途径
    供应商管理的一个重要任务就是供应商的开发。一批适合于企业需要的供应商是企业的宝贵资源。供应商应适价、适质、适时、适量、适地地为企业提供资源,保证企业生产和物流的顺利进行,这是企业最大的需要。军队打仗需要粮草,企业生产需要物资,供应商就相当于企业的后勤队伍,供应商的开发和管理实际上就是企业的后勤队伍的建设。
    供应商的开发是指寻找新的合格供应商的过程。供应商的开发是一项很重要的工作,同时也是一个庞大复杂的系统,需要精心策划、认真组织。企业要有效地开发供应商,就必须扩大供应商来源,换句话说,就是企业所掌握的供应商信息越多,选择供应商的机会就越大。寻找新供应商的途径有:
    ●国内外采购指南。
    ●国内外产品发布会、展销会。
    ●国内外新闻传播媒体(报纸、期刊、广播、电视、网络)。
    ●政府组织的各类商品订货会。
    ●国内外行业协会、企业协会。
    ●利用专业顾问公司。企业可以利用采购专业顾问公司,特别是来源稀少的物料。
    ●媒体广告。企业可以在影响力较强的电视或报纸杂志的广告上,通过媒体上的联系电话、地址用来作为信息来源。
    ●同行市场调查。企业可以对竞争厂商进行调查,发现优良的供应商的信息来源。
    ●厂商介绍。向同行厂商询问,同行厂商可提供相关信息。
    ●供应商自行找上门。等待相关供应商的销售人员自行找上门。

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发表于 2013-6-9 08:50:47 |显示全部楼层
开发新供应商操作流程
明确需求
    这里所说的需求主要包含以下几方面:
    O要求何时开发成功;
    O需要何种原材料或零部件;
    O年/月需求量为多少;
    O欲开发什么性质的企业作为供应商;
    O要求供应商有什么样的生产能力、品质水平;
    O要求是本地供应商还是远近皆可等等。
    弄清楚上述问题后在寻找供应商时就会目标明确得多,从而少做无用功。
    编制供应商开发进度表
    最好按开发供应商的步骤编制一份时间进度表,这样不仅可使开发新供应商的具体工作明确化而且也可尽量减少计划日期被拖延的可能性。

   寻找新供应商资料
    明确对新供应商的需求后,便可依照编制的进度表进行开发的具体工作,寻找新供应商的资料或信息是第一步。
    获得所需信息的方式有很多,例如:访问国际互联网、查找电话簿(黄页)、参加各种展览会、通过别人介绍等等。可参阅“供应管理”章节中的“采购调查”中的相关内容。
    一般来说,通过各种方式获得的供应商家数会有好几家,可根据企业对欲开发的新供应商的各方面要求进行初步筛选,留下3~5家供应商供进一步接触。

    初步联系
    应使用适当的联系方法去跟供应商取得联系。一般来说,第一次尽可能采用电话联系,应跟供应商的相关业务人员清楚表达跟他们联系的目的、自己的需求并初步了解该供应商的产品。如果不是特别情况,不要第一次联系就叫供应商报价,如果对一个供应商的基本情况根本不了解,得到它的报价单又有什么用呢?就算它报的价格很低难道就决定向它采购吗?另外,还会让供应商产生“这个客户只关注价格”这种错误印象。
    跟供应商电话联系取得初步的信息后,应根据筛选出的供应商所在地的远近来采取不同的行动。可以要求距离较近的供应商来企业面谈,应叫供应商带上企业简介、相关的样品以增加会谈效果,面谈时不仅要尽可能多地从供应商那里得到信息,同时也要将企业对供应商的基本要求及对欲购原材料的要求尽可能向供应商表达清楚,如果可以并必要的话带供应商去生产现场看一看,会增加供应商对欲购产品的进一步把握。因涉及到技术与工艺保密的问题,带供应商去生产现场参观在很多企业都是被明文禁止的。
    如果是远距离供应商,草率地叫供应商从千里迢迢赶过来显然是不合适的,合适的做法是叫供应商用快递寄些资料和样品过来,从供应商的资料/卡羊品可以在一定程度上了解它的实力。另外,还有一种方式,就是通过访问供应商的网页去了解供应商。
    无论供应商是远是近,要求供应商填写一份“供应商调查表”是必要的。表6-2是一份供应商调查表,它用于在初步联系阶段了解供应商的一些基本情况。
    是否向客户提供书面的对不符合要求而被退回的产品的纠正措施?    []是  []不是
    如果回答是,请说明贵公司目前纠正措施:
    如何处理紧急情况以避免不能向客户出货这种情形?   

初步访厂
    这一步骤不一定进行,如果方便且有必要的话,由采购人员在对供应商正式审厂之前去“踩踩点”还是有益的。因为越来越多企业的供应商开发工作是由一个包括工程、品管人员在内的开发团队去完成,如果采购人员不提前对供应商的工厂有一个初步了解,万一供应商的实际生产现场很差,采购人员毫无疑问会遭到开发团队内其他部门人员的抱怨甚至是责难,他们会认为采购人员在浪费他们的宝贵时间。
    初步访厂主要是看一看供应商的生产区与办公区,如生产线的生产情况、生产设备、仓库、检验及测量仪器、5S状况等,也可能会初步查一查供应商的财务状况。目的是要得到一个关于该供应商的初步总体印象,这种结果是不精确的,但它影响到采购人员决定对该供应商是否有必要采取下一步行动。
    报价
    在初步掌握供应商的一些基本情况后,作为采购人员很想知道的就是供应商能以什么样的价位提供物料,此时再要求供应商报价就比较合适,因为供应商对它的潜在客户也有了一定的了解。要求供应商报价前,最好发一份询价单( RFQ)给所有要报价的供应商,以便让供应商进一步得到该物料的一些基本情况,并可让供应商以相同的报价条件(币别、价格术语、交货地、付款条件等)来报价格,这样对采购人员比价非常有利,从而对采购人员的还盘提供方便。可以参考第七章中的RFQ表格。

    正式工厂审核(Audit)
    在与供应商议价后,一般可获得采购方基本满意的价格。如果购买的是关键物料,除特殊情况外都要安排正式的工厂审核,以利采购方更准确、更详细地掌握供应商的工程技术能力、品质保证能力、财务状况等基本信息。采购方的审核人员一般由采购人员、品管人员、工程技术人员等组成,各部门人员的侧重点是不一样的,采购人员侧重于跟贸易有关的一些东西,如:交货、生产能力、付款、供应商的财务状况等,品管人员关心的是供应商的品质系统、检验人员及检测器具等,而工程技术人员所关心的则是供应商的设备、加工精度、工程能力等。
    毫无疑问,在开发团队中采购人员起到“火车头”的作用,整个开发过程中的进度、各方面的协调应由采购人员来掌控。在开发供应商的全过程中,有两个环节最耗费时间,第一个是工厂审核过程中发现有问题时反复整改及来回审核,这样不仅拖延进度而且时间一长双方相关人员会感到非常疲惫,第二个是反复提供样品,弄得双方越来越没信心。对这两方面的问题双方应积极配合,用最短的时间逾越难关。
    在进行工厂审核时,可采用下列三种方式:
    O审核程序、记录、报表等;
    O生产现场查看;
    O对供应商相关人员提问审核。
    在工厂审核中,既要做到严格把关又不能吹毛求疵,应坚持实事求是的原则,不能拿放大镜去看在审核时发现的一些小问题。事实上,在这个世界上很难找出经严格审核却发现不了问题的企业,如果有,那只能说审核人员审核得不仔细。

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发表于 2013-6-9 08:52:15 |显示全部楼层
开发新供应商的十大技巧
新供应商的开发问题已经成为各厂家采购部门的首要任务,新供应商的开发工作可以增加企业的选择面。
  新供应商的开发坚持采购五原则: 1、适时2、适质3、适量4、适地5、适价, 当然这只是供应商选择的一些基本条件。
  新供应商的开发还有以下方面的技巧:
  1、确定需购件的技术标准,一般有本企业技术部门提供样板和参数;
  2、收集相关厂商的资料,包含信誉度、社会评价等;
  3、对收集到的资料进行比较,做出初步选择;
  4、寻求初选企业的相关资料;
  5、寻求报价;
  6、比价议价,坚持货比三家的原则;
  7、小批量送样;
  8、采购部门开具试用通知,一般有技术部门负责跟进试用结果;试用后的处理:试用合格,技术部门出准入通知,采购部门可以进行小批量采购,小批量采购品质稳定后可大批量采购;使用不合格,技术部门出使用报告,并通知供应商改进,确定供应商重新送样然后按照送样程序操作;
  9、供应商确定大批量采购后采购部门组织技术、品质等部门做供应商的现场审核
  10、修订合格供应商名录

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